米老鼠問題│什麼是初階管理

是誰畫了米老鼠?

曾經有個小男孩問了迪士尼公司的創辦人華特,

小男孩問:「請問你畫米老鼠嗎?」

華特:「不,我不畫。」

「那你拍電影嗎?」

「不,我也不拍電影。」

「那你到底都在做些什麼?」

華特說:「我就像一隻小蜜蜂,到處收集花粉,給每個人加油打氣。」

看到這,不知道你心裡有沒有出現一把火,或者開始覺得不太平衡,怎麼老闆在那邊閒晃說話,就可以賺這麼多錢,我卻在這做得要死要活。

我們都有觀念,好主管就是要帶兵打仗,應該是衝在第一線的人才對阿。

但管理的工作,恰好不是做更多的事,而是讓組織運行得更流暢,來提高公司的產出。

只要是合作就會有摩擦,兩個人就可能因為意見不同而吵起架,一個部門十個人,可能意見都不同,卻全部悶在心裡。

因此如果沒有管理好,十個人的部門可能只能產出三個人的價值,一個優秀的管理者,則可以讓組織恢復到十個人的效能,甚至產生15個人、20個人的價值。

2011年Facebook在上市前,員工人數為3200人,當年的臉書營利額為10億美元,每個員工的產出價值是30萬美元,你也許會馬上想到這麼誇張的比例,很大來自於臉書的商業模式,還有幸運地抓住時代的機會。

這些營利模式、點子和決策,就是管理者在做的事情,如果這3200人交給不一樣的人來管,不知道會發生什麼事,如果交給你現在的主管,那就肯定不是Facebook了。

透過管理,把10個員工整合成一個團隊,產生15、20人的效能,而領兩個人的錢,這樣其實也還滿合理的。

當然,其中增加效能的方式,可能和你想得不一樣

老華的故事

企業戰略顧問劉潤,在他的專欄裡提到他在微軟工作的經歷:

當時他要寫一份重要的報告寄給美國,他寄出之前先發給他的老闆「老華」,老華看了之後,回信給了非常多意見,但報告內容就是隻字不改。

劉潤於是就按照建議急忙修改,再寄給老華,接著老華又回信了,提出其他建議。

就這樣來來回回,劉潤和老華居然改到隔天早上七點。

劉潤說很多人都會覺得老華是神經病,但劉潤很感謝他,因為他知道老華其實可以不管他,自己改一改可能半小時就搞定了。

但老華決定耐下性子,陪劉潤把它完成,而不去搶劉潤的事情做。

如果你是老華,你會這麼做嗎? 如果你是劉潤,你是感激,還是抱怨呢?

這當中的選擇,就是管理和員工所做的事情,注重的地方完全不同。

個人貢獻者和員工

在之前的文章,曾經提到一個能力金字塔圖,說的就是不同階段,所需要的能力截然不同,而且不是循序漸進的遞增,而是倍數級的差異。

每個人最先開始,都必須先管理好自己,你也可以說透過各種自律的表現,替公司製造出價值,研發者開發新產品,銷售賣更多商品,產線工人把良率提高,這些都是價值。

在書裡把這個階段的角色稱為Individual  contributors,直譯為「個人貢獻者」。目標很簡單,就是把自己份內的事情盡可能做到最好。

那些明星級的「個人貢獻者」,也就是工作表現非常亮眼,甚至超過大家的預期的人,就有可能最先被提拔成經理。

換句話說,初階經理大多是能力很強的個人貢獻者。

這個意思就是,放眼望去,下屬的工作能力都不如他,就像老華看到劉潤那樣。

管理新手一開始很容易看不下去,甚至連臭罵一頓都不敢,就默默的把工作拿回自己手邊,自己把它完成。

眼看領雙倍的薪水,做雙倍的事情,也是很合理,卻恰恰誤會了管理的原意,自然也就興起了,在高位者為什麼領四五倍薪水,又沒做四五倍的工作,而不平衡。

線性思維是常態,可這種思維的適用性不廣,在能力金字塔裡,不同階段要訓練不一樣的角度看事情,而一個初階管理者,就是從關注自己,慢慢轉變為關注別人。

以前,身為一位獨立的競爭者,要盡可能把自己成績做到最好,這當中雖然少不了合作的技巧,但大部分的重心,還是在自己身上。

可自己做再多,也會很快碰到天花板,一個人的產出有很大的極限,所以我們才需要合作,所以才會需要有人確保一切合作都能順利,甚至產生更大的價值,而這件事我們就叫做「管理」。

效率 vs 價值

我們常常會習慣用一個商品的材料成本,進而去估算這商品的價格合不合理,就算我們多想一點,把人工、運輸都算進來,可能都還覺得這件商品不值得買。

我們也許看到效率,卻沒看到的商品本身賦予的額外價值,而每一件商品真正能賺的就是那些附加價。

作為一個普通員工,或者說個人貢獻者,我們會想不清楚主管為什麼能領這麼多薪水,因為在我們眼裡,只有實際的產出才算價值,產出越多,效能越高,才配領更多的薪水。

這個思路還是沒錯,但管理者的產出,不能再靠自己的貢獻了,他早已應該越過那個階段,他的貢獻來自於整個團隊,甚至來自於公司的經營策略、外交手腕、資金的數目……

寫到這裡,不知道你還想不想當管理者,不知道當你成為老華,有沒有足夠的耐性等劉潤,不知道當你的手腳被綁住之後(曾經你因為這些付出才來到這個位置),卻被要求有更多的產出,你會選擇怎麼做。

這就是管理要討論的所有事情的,越往高階的決定,就越能一髮牽動全身,也因此他們有更好的報酬。

不是每個人都需要成為管理者,恐怕也不是每個人都適合,這不只需要熱忱,不只沒辦法只做自己喜歡、擅長的事,還要花更多的心思去做,從沒想過要做的事。

作為一個初階管理者,這件你沒想過的事就是:

督處部門產出績效的同時,還要

幫助別人成長

 

延伸閱讀

能力金字塔,是不同的能力的發展,以及相對應的角色,可以回看以前文章。

一張圖,了解你需要什麼能力

 

參考資料

(1) 得到專欄 劉潤五分鐘商學院  101人生中的第一個管理問題

本文華特的故事和劉潤的經歷,都來自這篇文章。作者提到古狄遜定理,就是不要搶員工的工作。

(2) The Leadership Pipeline: How to Build the Leadership Powered Company, Ram Charan, Stephen Drotter, James Noel, 2011, Jossey-Bass

 

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